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LA SUCESIÓN PLANIFICADA COMO GARANTÍA DE CONTINUIDAD – Por: Josep Climent

Uno de los puntos clave para garantizar la continuidad en la empresa familiar es abordar la sucesión como un proceso planificado. Nos referimos a la planificación de la sucesión en la propiedad de la empresa familiar y como ocurre en muchas empresas familiares, en la sucesión de los miembros de la familia empresaria que ejercen responsabilidades ejecutivas de primer nivel en el seno de la empresa familiar.

La sucesión en la propiedad y en los Órganos de Gobierno es un proceso que debe planificarse en el tiempo, atendiendo las necesidades de las nuevas generaciones, teniendo en cuenta las características singulares de la familia y la empresa.

En el ámbito ejecutivo siempre conviene tener presente que la herencia de la propiedad no lleva forzosamente consigo que se transmitan a los herederos las habilidades ejecutivas de la generación anterior para gestionar la empresa familiar.

La apuesta por un interim manager en el ámbito ejecutivo acelerará los tiempos para que los miembros de la nueva generación puedan acceder a funciones ejecutivas con garantías de éxito, siempre que se den unas bases adecuadas de talento, formación y experiencia. El interim manager, además de las funciones ejecutivas del día a día, debe ejercer la función de mentor en el ámbito de la gestión a los miembros de la nueva generación.

Este importante rol exige que, además de una experiencia contrastada en la función y el sector, el interim manager esté dotado de unas cualidades personales para poder ejercer la doble función que se le exige.

En el ámbito de la propiedad de la empresa y en los Órganos de Gobierno, es conveniente que la función ejercida por el interim manager en el área ejecutiva la desarrollen consejeros independientes con una trayectoria de éxito profesional, avalada además por unos rasgos personales para ejercer con éxito su función como consejeros. La solvencia personal y económica de los mismos aportará la independencia necesaria para ejercer la función de mentores de las nuevas generaciones en el rol de futuros propietarios de la empresa familiar.

En resumen, la opción del interim manager es adecuada en algunos momentos de la vida de la empresa en la doble vertiente de gestor y mentor como consejero de las nuevas generaciones que ejercerán la propiedad. En estas funciones es clave optar por personas con experiencia contrastada y sobre todo con la madurez e independencia personal adecuadas para ejercer sus responsabilidades durante un período limitado de tiempo.

DIRIGIR CON EXCELENCIA – Por: Jordi Farré

Exigencia, excelencia, son dos términos que tanto se entremezclan como se confunden el mundo de la dirección de equipos y con los que los coachs trabajamos habitualmente.

Hoy quiero reflexionar sobre uno de los componentes, entre otros, que en mi opinión son claves para dirigir desde la excelencia.

En mi condición de aficionado al mundo del cine me he permitido, para hablar de este tema, utilizar una escena de la película Ben Hur (1959) en la cual se refleja, mucho antes de que se inventara tanto el concepto como la palabra coaching de que estoy hablando.

En concreto la escena se desarrolla en las cuadras antes de salir las cuadrigas al circo a competir y allí Ben Hur les habla uno por uno a cada uno de sus cuatro caballos y al tiempo que les acaricia y les dice su nombre les dice cuáles son sus características y qué les pide a cada uno, según ellas, lo que tienen que hacer durante la carrera.

Y ahí está la clave, que no es otra que ante un gran objetivo/reto a conseguir sepas pedir y exigir a cada miembro de tu equipo conociendo de cada uno sus características técnicas y habilidades personales aquello que te puedan dar y que esté en su mano para que la suma de todos sea un equipo que rinda al máximo en pos del objetivo de una forma armónica.

Como decía al principio, para mí, esta es una de las claves para que un líder dirija a su equipo desde la excelencia.

I HAD AN IDEA – Por: Jordi Plà

 

Una idea que nació después de muchas preguntas, de muchas horas de reflexión. De cuestionarme una y otra vez el porqué de nuestros resultados, el porqué de nuestros procesos, de cuestionarme el valor del compromiso que cogemos con todos aquellos que confían en nosotros día a día, los más importantes, nuestra razón de ser, vosotros.

Quería saber, o mejor dicho, quería entender – ya soy suficientemente mayor para renunciar a la intención de saber – la clave que determinaba el resultado de las personas en las organizaciones. Aquello que me permitiera pronosticar de forma exacta, la adecuación de un profesional a un puesto de trabajo concreto y en una organización determinada. Después de años como Headhunter y de haber participado en muchas búsquedas de profesionales de todo tipo, seguía sorprendiéndome con los resultados de las personas que incorporábamos a las empresas.

Sabíamos determinar – y lo hacíamos con acierto – sus conocimientos; trabajábamos para entender sus habilidades y competencias y siempre creímos que era importante tener gente con valores; buenas personas, como dice mi padre. Y así lo hacíamos, y lo hacíamos bien. Pero en ocasiones, teníamos resultados dispares, algunas veces los candidatos no llegaban a las expectativas profesionales que generaban, otros, en cambio, las superaban con creces.

Esto me hizo reflexionar muchas horas, entendí que las empresas no querían conocimiento estático, sino conocimiento aplicado; es decir acciones, conocimiento transformado en resultados, y que esto nos obligaba a evaluar al candidato a través de sus capacidades para hacer y no por sus conocimientos teóricos. Pero esta no era la clave, era un elemento importante, pero no la clave.

En busca de entender mis preguntas, llegué de casualidad – como siempre suelen pasar las grandes cosas – a la consultoría de procesos y organización, a través de la recomendación de mi querido amigo y consultor Ramon Ferrer. Él y nuestro común admirado y viejo profesor Itamar Rogovsky, me hicieron ver y entender la complejidad de los sistemas y las interrelaciones e interdependencias de las partes que los conforman, los subsistemas. Y fue cuando, aquello que era obvio, se hizo visible.

Al igual que en la teoría de sistemas y la consultoría de procesos, teníamos que concebir a los profesionales y a las personas, no como un elemento aislado e independiente, sino como un elemento más del sistema y como tal, con capacidad para influir en el sistema y en los otros subsistemas, pero a la vez también con la posibilidad de ser condicionado por el sistema y el resto de subsistemas.

Formulada la teoría, había que entender cuál era el sistema al que el candidato se tenía que integrar. Y cuáles eran los subsistemas que se interrelacionaban con él, condicionando sus resultados. Sólo comprendiendo el ecosistema como un todo, donde los diferentes elementos interactúan en paralelo, condicionándose los unos a los otros, podríamos tener una herramienta con bastante potencia y certeza para identificar y poder evaluar con garantías el resultado del trabajo futuro de un candidato en una organización determinada.

Así nació un nuevo enfoque, incorporando esta nueva visión que nos permitía profundizar y ampliar nuestro conocimiento de las organizaciones. Cambiamos nuestra manera de aproximarnos, de analizar y diagnosticar cada posición, viéndolas integradas en el todo que es a la empresa. Trabajando sobre el modelo, determinamos que teníamos que entender el macrosistema empresa, subdividida en tres subsistemas: la persona, entendida como perfil competencial; la estructura organizativa, comprendida como organigrama y procesos internos de la compañía; y la empresa, entendida como cultura y valores genéticos.

Sólo conociendo en profundidad estos tres subsistemas y la interrelación de fuerzas que se da entre ellos, es posible conocer y pronosticar con un alto nivel de exactitud, el resultado de un trabajador en una posición determinada.

¡Y esto hicimos! Cambiamos y adaptamos nuestra metodología y sistemática de trabajo a la hora de entender a las empresas, a la hora de definir las necesidades y también a la hora de entrevistar y conocer a las personas.

Aplicar las teorías de sistemas y las técnicas de la consultoría de procesos a la búsqueda de profesionales cambió nuestra manera de hacer esta búsqueda y selección de personas, y sobre todo, mejoró nuestra manera de evaluar la idoneidad del encaje entre un proyecto y un profesional.

Ahora hacemos búsqueda y selección de cuadros medios y directivos, y lo hacemos habiendo mejorado la eficacia y la aportación de valor a nuestros clientes: las empresas tienen candidatos más idóneos a sus necesidades reales, mejores, y más adaptados a su cultura organizativa. Y los candidatos encuentran empresas y proyectos donde sus valores encajan y sus carreras profesionales se ven impulsadas, generando un mayor nivel de satisfacción y compromiso.

Un cambio disruptivo, sin duda, y una manera de hacer que nos hace estar orgullosos y muy contentos de trabajar día a día por nuestros clientes y ver la aportación de valor a medio y largo plazo que nuestro trabajo aporta a cada proyecto en el que participamos. Nos apasiona lo que hacemos porque creemos que lo hacemos de la mejor manera posible, y los resultados y la satisfacción de nuestros clientes lo avalan.

“Consultores por vocación. Trabajamos para ti”

SUCESIÓN, VALORES Y MODELO DE RELACIONES EN LA EMPRESA FAMILIAR – Por: Josep Climent

Los valores de la Familia, que reflejan su código de conducta, deben poderse identificar en los valores de la Empresa. Dichos valores, debido a la elevada carga emocional que poseen, son difíciles de cambiar y forman parte del legado que se transmite a la próxima generación.

En los procesos de sucesión, es importante constatar si hablamos de la propiedad o de la gestión. Una acertada planificación en el proceso de sucesión  condicionará en gran medida el éxito en el relevo generacional. Abordar estos procesos en momentos de crisis y con el factor añadido de la presión temporal, son factores que no ayudan a completar satisfactoriamente este proceso.

La transparencia en el proceso, una buena comunicación entre los miembros de la Familia y que la información llegue a todos los involucrados en el proceso, son puntos necesarios aunque no suficientes para que se realice con éxito.

No necesariamente lo que ha funcionado bien en el pasado tiene que funcionar bien en el futuro. Al encarar la sucesión hay que tener en cuenta la afirmación anterior, ya que las circunstancias tanto en la Familia como en la Empresa no son constantes en el tiempo.

La ascendencia del fundador sobre la siguiente generación es muy elevada y el hecho de haber logrado el éxito en su función como gestor influye en qué se pretenda perpetuar en el tiempo el modelo de relaciones en la Familia y la Empresa que hasta ahora han funcionado.

A menudo no tenemos en cuenta que el tamaño, tanto de la Empresa como de la Familia, ha cambiado, y no es lo mismo gestionar un consorcio entre hermanos que uno de primos. Además, la evolución de la competencia, la apertura a nuevos mercados o la necesaria especialización, lleva consigo que deba adaptarse la organización a los nuevos tiempos.

Si la nueva generación no se ha formado en nuevas herramientas y modelos de gestión, si no se ha dotado a la Familia y a la Empresa de los Órganos de Gobierno adecuados a la nueva situación, podemos poner en riesgo la continuidad de la Empresa.

El líder, que ha triunfado en la conducción de la Empresa y la Familia en momentos complicados, debe tener la generosidad de permitir a las nuevas generaciones tomar el relevo sin condicionar el modelo de relaciones que serán las propias de la nueva generación.

Es habitual escuchar ” yo ya me he retirado (de la gestión) y he traspasado la responsabilidad a mis hijos”, sin cuestionarse que el tamaño alcanzado por la Empresa quizás requiere poner al frente de la gestión a un externo con la experiencia y el saber necesario para pilotar la nave. A veces, la felicidad de los hijos no pasa forzosamente por la dedicación a la Empresa. Hay alternativas para que, sin desligarse de la propiedad, puedan desarrollar sus habilidades.

El hecho que en el proceso de sucesión, el fundador toma la decisión de pasar a un segundo plano, sin haber considerado la oportunidad de incorporar a un gestor externo, y sin tener la certeza que la siguiente generación está preparada para tomar el relevo en la gestión, condiciona de forma muy importante que esta decisión, que puede ser vital para la continuidad de la Empresa, la tome la generación que se ha hecho cargo del relevo.

Es habitual que la siguiente generación trate de perpetuar el modelo que conoce y es muy complicado, sin la ayuda de alguien que aporte una visión externa y objetiva, que se tomen las decisiones que permitan sentar unas bases de continuidad en el tiempo de la Empresa Familiar.

El conocer culturas ajenas y modelos de organización distintos permite a las nuevas generaciones cultivar un espíritu crítico y constructivo frente  a la comodidad que representa salir de la zona de confort que les es propio en su experiencia en la Empresa de la Familia.

No perpetuar el modelo histórico de relaciones, que puede haber sido el adecuado para una etapa determinada en el seno de la Familia y la Empresa, es una decisión que sin duda entraña riesgos pero que a su vez, afrontada con generosidad, análisis y reflexión, puede ofrecer un abanico de alternativas para afianzar el desarrollo de la Familia y la Empresa.

EMPRESA FAMILIAR – Por: Josep Climent

En la Empresa Familiar confluyen, además de los retos que están presentes en la gestión de cualquier organización, los retos que representan las relaciones entre la Familia y la Empresa. En función de cómo se articulen y gestionen dichas relaciones, pueden suponer un factor de riesgo o bien una oportunidad.

Nuestra responsabilidad como Consultores en el campo de la Empresa Familiar, se centra fundamentalmente en aportar a la Familia Empresaria aquellos instrumentos que le permitan un mejor conocimiento de los riesgos a los que está expuesta y a su vez dotarla de las herramientas que faciliten un mejor aprovechamiento de las oportunidades que se  presentan.

A la Familia Empresaria le preocupa, al igual que al resto de Empresas de propiedad no familiar, la rentabilidad del Negocio. La Empresa Familiar, además tiene como prioridad, asegurar la transmisión de un legado a la nueva generación y mantener la estabilidad en las relaciones familiares.

Aquello que no somos capaces de medir, difícilmente  seremos capaces de gestionar, y es en este sentido que poder evaluar el riesgo estructural (riesgo de desaparecer) al que está expuesta la Empresa Familiar es un primer paso para sentar las bases que aseguran la continuidad de la misma.

Cuando se funda la Empresa hay baja complejidad empresarial y familiar. En la medida que la Empresa y la Familia se van desarrollando, hay que dotar a la Familia y a la Empresa de mecanismos  que permitan minimizar el riesgo de no continuidad.

La elaboración de un Plan de Sucesión, el proceso de elaboración de un Protocolo Familiar, la implantación de Órganos de Gobierno en la Familia y en la Empresa, la formación de las nuevas generaciones en el rol de accionistas, la gestión del Patrimonio Familiar, la información y la comunicación,… son instrumentos que contribuyen directamente a optimizar las relaciones entre la Familia y la Empresa e inciden positivamente en la continuidad de la misma.

En la primera generación hay Empresa y Empresario. En las siguientes hay Empresa pero cabe preguntarse si realmente hay Empresario. Se heredan las acciones (la propiedad), pero no podemos afirmar con rotundidad que el talento y las habilidades como gestor también se heredan.

En este sentido, es fundamental formar a los miembros de la siguiente generación en el rol que deberán desempeñar como propietarios de la Empresa, independientemente de si actúan o no como gestores en la organización.

El desarrollo de la Empresa evoluciona en paralelo con el desarrollo de la Familia. Los retos son dinámicos y evolucionan en el tiempo. En la primera generación hay un líder único. En la segunda los miembros de la Familia deben aprender a trabajar en equipo. No deben replicar el modelo de la generación anterior y su reto es el consenso. A partir de la segunda generación el gran desafío es ordenar (Consejo de Familia, establecer reglas de convivencia,…). En esta etapa es fundamental asegurar que el flujo de información fluya, a través de los canales establecidos, a los miembros de la Familia. La Familia ha ido creciendo y el mix de cada rama familiar es distinto. Es habitual que no todos los miembros de la Familia Propietaria estén involucrados en el día a día de la Empresa. Es muy importante prestar especial atención a éstos últimos, y no confundir el rol que un miembro de la Familia Empresaria puede tener como gestor con las atribuciones que le son propias como accionista.

Es más importante el proceso de elaboración del Protocolo Familiar que el hecho de tener documentado el mismo. Lo recomendable es iniciar este proceso a partir de la segunda o tercera generación. El proceso que conlleva la elaboración de un Protocolo Familiar es un magnífico instrumento para trabajar en equipo.

Nuestro cliente, como Consultores de Empresa Familiar, es la Familia y el objetivo es la continuidad de la Empresa.

Es frecuente, cuando se presentan situaciones que afectan a la sucesión, que se oculte una problemática de sucesión en la gestión de la Empresa con la sucesión en la Propiedad de la misma. En ambos casos, debería verse la sucesión como un suceso planificado.

Profesionalizar a la Familia es concretar qué estrategia Familiar quiere. Para traducir esta Estrategia Familiar en Estrategia Empresarial, es decisivo el Consejo de Administración. Una vez definido el Consejo de Familia, éste definirá el Consejo de Administración.

La experiencia nos muestra que las Empresas Familiares que no perduran en el tiempo es porque no han sabido gobernarse. El Protocolo es el proceso para que una Familia Propietaria pase a ser una Familia Empresaria.

El gran reto de la Empresa Familiar está en la segunda y tercera generación. De una primera generación donde el gobierno está personalizado, hasta la tercera o cuarta donde está institucionalizado, tenemos el gran reto de continuidad entre la segunda y tercera generación.

La presencia de un Consultor en este tránsito, donde se dota a la Empresa Familiar de una estructura adecuada para asegurar la supervivencia de la misma, es un elemento que favorece la armonía familiar y que encara un proceso efectivo de continuidad y no un mero ejercicio teórico.

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