I HAD AN IDEA – Por: Jordi Plà

 

Una idea que nació después de muchas preguntas, de muchas horas de reflexión. De cuestionarme una y otra vez el porqué de nuestros resultados, el porqué de nuestros procesos, de cuestionarme el valor del compromiso que cogemos con todos aquellos que confían en nosotros día a día, los más importantes, nuestra razón de ser, vosotros.

Quería saber, o mejor dicho, quería entender – ya soy suficientemente mayor para renunciar a la intención de saber – la clave que determinaba el resultado de las personas en las organizaciones. Aquello que me permitiera pronosticar de forma exacta, la adecuación de un profesional a un puesto de trabajo concreto y en una organización determinada. Después de años como Headhunter y de haber participado en muchas búsquedas de profesionales de todo tipo, seguía sorprendiéndome con los resultados de las personas que incorporábamos a las empresas.

Sabíamos determinar – y lo hacíamos con acierto – sus conocimientos; trabajábamos para entender sus habilidades y competencias y siempre creímos que era importante tener gente con valores; buenas personas, como dice mi padre. Y así lo hacíamos, y lo hacíamos bien. Pero en ocasiones, teníamos resultados dispares, algunas veces los candidatos no llegaban a las expectativas profesionales que generaban, otros, en cambio, las superaban con creces.

Esto me hizo reflexionar muchas horas, entendí que las empresas no querían conocimiento estático, sino conocimiento aplicado; es decir acciones, conocimiento transformado en resultados, y que esto nos obligaba a evaluar al candidato a través de sus capacidades para hacer y no por sus conocimientos teóricos. Pero esta no era la clave, era un elemento importante, pero no la clave.

En busca de entender mis preguntas, llegué de casualidad – como siempre suelen pasar las grandes cosas – a la consultoría de procesos y organización, a través de la recomendación de mi querido amigo y consultor Ramon Ferrer. Él y nuestro común admirado y viejo profesor Itamar Rogovsky, me hicieron ver y entender la complejidad de los sistemas y las interrelaciones e interdependencias de las partes que los conforman, los subsistemas. Y fue cuando, aquello que era obvio, se hizo visible.

Al igual que en la teoría de sistemas y la consultoría de procesos, teníamos que concebir a los profesionales y a las personas, no como un elemento aislado e independiente, sino como un elemento más del sistema y como tal, con capacidad para influir en el sistema y en los otros subsistemas, pero a la vez también con la posibilidad de ser condicionado por el sistema y el resto de subsistemas.

Formulada la teoría, había que entender cuál era el sistema al que el candidato se tenía que integrar. Y cuáles eran los subsistemas que se interrelacionaban con él, condicionando sus resultados. Sólo comprendiendo el ecosistema como un todo, donde los diferentes elementos interactúan en paralelo, condicionándose los unos a los otros, podríamos tener una herramienta con bastante potencia y certeza para identificar y poder evaluar con garantías el resultado del trabajo futuro de un candidato en una organización determinada.

Así nació un nuevo enfoque, incorporando esta nueva visión que nos permitía profundizar y ampliar nuestro conocimiento de las organizaciones. Cambiamos nuestra manera de aproximarnos, de analizar y diagnosticar cada posición, viéndolas integradas en el todo que es a la empresa. Trabajando sobre el modelo, determinamos que teníamos que entender el macrosistema empresa, subdividida en tres subsistemas: la persona, entendida como perfil competencial; la estructura organizativa, comprendida como organigrama y procesos internos de la compañía; y la empresa, entendida como cultura y valores genéticos.

Sólo conociendo en profundidad estos tres subsistemas y la interrelación de fuerzas que se da entre ellos, es posible conocer y pronosticar con un alto nivel de exactitud, el resultado de un trabajador en una posición determinada.

¡Y esto hicimos! Cambiamos y adaptamos nuestra metodología y sistemática de trabajo a la hora de entender a las empresas, a la hora de definir las necesidades y también a la hora de entrevistar y conocer a las personas.

Aplicar las teorías de sistemas y las técnicas de la consultoría de procesos a la búsqueda de profesionales cambió nuestra manera de hacer esta búsqueda y selección de personas, y sobre todo, mejoró nuestra manera de evaluar la idoneidad del encaje entre un proyecto y un profesional.

Ahora hacemos búsqueda y selección de cuadros medios y directivos, y lo hacemos habiendo mejorado la eficacia y la aportación de valor a nuestros clientes: las empresas tienen candidatos más idóneos a sus necesidades reales, mejores, y más adaptados a su cultura organizativa. Y los candidatos encuentran empresas y proyectos donde sus valores encajan y sus carreras profesionales se ven impulsadas, generando un mayor nivel de satisfacción y compromiso.

Un cambio disruptivo, sin duda, y una manera de hacer que nos hace estar orgullosos y muy contentos de trabajar día a día por nuestros clientes y ver la aportación de valor a medio y largo plazo que nuestro trabajo aporta a cada proyecto en el que participamos. Nos apasiona lo que hacemos porque creemos que lo hacemos de la mejor manera posible, y los resultados y la satisfacción de nuestros clientes lo avalan.

“Consultores por vocación. Trabajamos para ti”

SUCESIÓN, VALORES Y MODELO DE RELACIONES EN LA EMPRESA FAMILIAR – Por: Josep Climent

Los valores de la Familia, que reflejan su código de conducta, deben poderse identificar en los valores de la Empresa. Dichos valores, debido a la elevada carga emocional que poseen, son difíciles de cambiar y forman parte del legado que se transmite a la próxima generación.

En los procesos de sucesión, es importante constatar si hablamos de la propiedad o de la gestión. Una acertada planificación en el proceso de sucesión  condicionará en gran medida el éxito en el relevo generacional. Abordar estos procesos en momentos de crisis y con el factor añadido de la presión temporal, son factores que no ayudan a completar satisfactoriamente este proceso.

La transparencia en el proceso, una buena comunicación entre los miembros de la Familia y que la información llegue a todos los involucrados en el proceso, son puntos necesarios aunque no suficientes para que se realice con éxito.

No necesariamente lo que ha funcionado bien en el pasado tiene que funcionar bien en el futuro. Al encarar la sucesión hay que tener en cuenta la afirmación anterior, ya que las circunstancias tanto en la Familia como en la Empresa no son constantes en el tiempo.

La ascendencia del fundador sobre la siguiente generación es muy elevada y el hecho de haber logrado el éxito en su función como gestor influye en qué se pretenda perpetuar en el tiempo el modelo de relaciones en la Familia y la Empresa que hasta ahora han funcionado.

A menudo no tenemos en cuenta que el tamaño, tanto de la Empresa como de la Familia, ha cambiado, y no es lo mismo gestionar un consorcio entre hermanos que uno de primos. Además, la evolución de la competencia, la apertura a nuevos mercados o la necesaria especialización, lleva consigo que deba adaptarse la organización a los nuevos tiempos.

Si la nueva generación no se ha formado en nuevas herramientas y modelos de gestión, si no se ha dotado a la Familia y a la Empresa de los Órganos de Gobierno adecuados a la nueva situación, podemos poner en riesgo la continuidad de la Empresa.

El líder, que ha triunfado en la conducción de la Empresa y la Familia en momentos complicados, debe tener la generosidad de permitir a las nuevas generaciones tomar el relevo sin condicionar el modelo de relaciones que serán las propias de la nueva generación.

Es habitual escuchar ” yo ya me he retirado (de la gestión) y he traspasado la responsabilidad a mis hijos”, sin cuestionarse que el tamaño alcanzado por la Empresa quizás requiere poner al frente de la gestión a un externo con la experiencia y el saber necesario para pilotar la nave. A veces, la felicidad de los hijos no pasa forzosamente por la dedicación a la Empresa. Hay alternativas para que, sin desligarse de la propiedad, puedan desarrollar sus habilidades.

El hecho que en el proceso de sucesión, el fundador toma la decisión de pasar a un segundo plano, sin haber considerado la oportunidad de incorporar a un gestor externo, y sin tener la certeza que la siguiente generación está preparada para tomar el relevo en la gestión, condiciona de forma muy importante que esta decisión, que puede ser vital para la continuidad de la Empresa, la tome la generación que se ha hecho cargo del relevo.

Es habitual que la siguiente generación trate de perpetuar el modelo que conoce y es muy complicado, sin la ayuda de alguien que aporte una visión externa y objetiva, que se tomen las decisiones que permitan sentar unas bases de continuidad en el tiempo de la Empresa Familiar.

El conocer culturas ajenas y modelos de organización distintos permite a las nuevas generaciones cultivar un espíritu crítico y constructivo frente  a la comodidad que representa salir de la zona de confort que les es propio en su experiencia en la Empresa de la Familia.

No perpetuar el modelo histórico de relaciones, que puede haber sido el adecuado para una etapa determinada en el seno de la Familia y la Empresa, es una decisión que sin duda entraña riesgos pero que a su vez, afrontada con generosidad, análisis y reflexión, puede ofrecer un abanico de alternativas para afianzar el desarrollo de la Familia y la Empresa.

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