EMPRESA FAMILIAR – Por: Josep Climent

En la Empresa Familiar confluyen, además de los retos que están presentes en la gestión de cualquier organización, los retos que representan las relaciones entre la Familia y la Empresa. En función de cómo se articulen y gestionen dichas relaciones, pueden suponer un factor de riesgo o bien una oportunidad.

Nuestra responsabilidad como Consultores en el campo de la Empresa Familiar, se centra fundamentalmente en aportar a la Familia Empresaria aquellos instrumentos que le permitan un mejor conocimiento de los riesgos a los que está expuesta y a su vez dotarla de las herramientas que faciliten un mejor aprovechamiento de las oportunidades que se  presentan.

A la Familia Empresaria le preocupa, al igual que al resto de Empresas de propiedad no familiar, la rentabilidad del Negocio. La Empresa Familiar, además tiene como prioridad, asegurar la transmisión de un legado a la nueva generación y mantener la estabilidad en las relaciones familiares.

Aquello que no somos capaces de medir, difícilmente  seremos capaces de gestionar, y es en este sentido que poder evaluar el riesgo estructural (riesgo de desaparecer) al que está expuesta la Empresa Familiar es un primer paso para sentar las bases que aseguran la continuidad de la misma.

Cuando se funda la Empresa hay baja complejidad empresarial y familiar. En la medida que la Empresa y la Familia se van desarrollando, hay que dotar a la Familia y a la Empresa de mecanismos  que permitan minimizar el riesgo de no continuidad.

La elaboración de un Plan de Sucesión, el proceso de elaboración de un Protocolo Familiar, la implantación de Órganos de Gobierno en la Familia y en la Empresa, la formación de las nuevas generaciones en el rol de accionistas, la gestión del Patrimonio Familiar, la información y la comunicación,… son instrumentos que contribuyen directamente a optimizar las relaciones entre la Familia y la Empresa e inciden positivamente en la continuidad de la misma.

En la primera generación hay Empresa y Empresario. En las siguientes hay Empresa pero cabe preguntarse si realmente hay Empresario. Se heredan las acciones (la propiedad), pero no podemos afirmar con rotundidad que el talento y las habilidades como gestor también se heredan.

En este sentido, es fundamental formar a los miembros de la siguiente generación en el rol que deberán desempeñar como propietarios de la Empresa, independientemente de si actúan o no como gestores en la organización.

El desarrollo de la Empresa evoluciona en paralelo con el desarrollo de la Familia. Los retos son dinámicos y evolucionan en el tiempo. En la primera generación hay un líder único. En la segunda los miembros de la Familia deben aprender a trabajar en equipo. No deben replicar el modelo de la generación anterior y su reto es el consenso. A partir de la segunda generación el gran desafío es ordenar (Consejo de Familia, establecer reglas de convivencia,…). En esta etapa es fundamental asegurar que el flujo de información fluya, a través de los canales establecidos, a los miembros de la Familia. La Familia ha ido creciendo y el mix de cada rama familiar es distinto. Es habitual que no todos los miembros de la Familia Propietaria estén involucrados en el día a día de la Empresa. Es muy importante prestar especial atención a éstos últimos, y no confundir el rol que un miembro de la Familia Empresaria puede tener como gestor con las atribuciones que le son propias como accionista.

Es más importante el proceso de elaboración del Protocolo Familiar que el hecho de tener documentado el mismo. Lo recomendable es iniciar este proceso a partir de la segunda o tercera generación. El proceso que conlleva la elaboración de un Protocolo Familiar es un magnífico instrumento para trabajar en equipo.

Nuestro cliente, como Consultores de Empresa Familiar, es la Familia y el objetivo es la continuidad de la Empresa.

Es frecuente, cuando se presentan situaciones que afectan a la sucesión, que se oculte una problemática de sucesión en la gestión de la Empresa con la sucesión en la Propiedad de la misma. En ambos casos, debería verse la sucesión como un suceso planificado.

Profesionalizar a la Familia es concretar qué estrategia Familiar quiere. Para traducir esta Estrategia Familiar en Estrategia Empresarial, es decisivo el Consejo de Administración. Una vez definido el Consejo de Familia, éste definirá el Consejo de Administración.

La experiencia nos muestra que las Empresas Familiares que no perduran en el tiempo es porque no han sabido gobernarse. El Protocolo es el proceso para que una Familia Propietaria pase a ser una Familia Empresaria.

El gran reto de la Empresa Familiar está en la segunda y tercera generación. De una primera generación donde el gobierno está personalizado, hasta la tercera o cuarta donde está institucionalizado, tenemos el gran reto de continuidad entre la segunda y tercera generación.

La presencia de un Consultor en este tránsito, donde se dota a la Empresa Familiar de una estructura adecuada para asegurar la supervivencia de la misma, es un elemento que favorece la armonía familiar y que encara un proceso efectivo de continuidad y no un mero ejercicio teórico.

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